http://www.keieisha.com/ 社員を主役にする新しいトップダウンの形」を目指している経営者さまのお役に立つ情報を提供してまいります。 ja http://www.keieisha.com/article/13150036.html ●３つのテコ顧客への新たな価値創造をするための「仕事のやり方」改革が風土改革です。このプロセスをデザインし実行していくためにテコになる要素が３つあります。－テコ１－トップと社員の協力関係をつくること－テコ２－トップの会社から私たちの会社へのパラダイム転換を図ること－テコ３－経営の軸を中心とした会社のつくりこみに主体的に参加する社員の動機と動き です。この３つのテコが束なることで、仕事のやり方を変え続ける、変化し続ける会社へのサイクルが回り出します。－テコ１－トップと社員の協力... 風土改革の三要素 株式会社スコラ・コンサルト 2006-11-20T20:32:20+09:00 ●３つのテコ

顧客への新たな価値創造をするための「仕事のやり方」改革が風土改革です。このプロセスをデザインし実行していくためにテコになる要素が３つあります。

－テコ１－
トップと社員の協力関係をつくること

－テコ２－
トップの会社から私たちの会社へのパラダイム転換を図ること

－テコ３－
経営の軸を中心とした会社のつくりこみに主体的に参加する社員の動機と動き　です。

この３つのテコが束なることで、仕事のやり方を変え続ける、変化し続ける会社へのサイクルが回り出します。


－テコ１－
トップと社員の協力関係をつくる

トップ一人の力で会社を変えることはできますが、変え続けることは難しいことです。

変え続けるためには、社員との協力関係をベースにした「変える」という行動が、必要不可欠な要素となります。

しかし、多くの場合、

－社員から見たトップは、
「会社の将来を考える役割の人」であり、

－トップから見える社員は、
「日常業務を繰り返しているだけで、将来のことを一緒に考えてくれるとは思えない存在」だと感じているのではないでしょうか。

風土改革の初期に抱えるジレンマであるとも言えます。

しかし、こういった状況は打開できるのです。二人の事例をご紹介します。

－Ｎさんの事例－
「こなし作業」から「付加価値を生む仕事のし方」へ

Ｎさんは、仕入れ担当者としてスピード第一、期限第一で、「こなし作業」をしていました。
そんなＮさんが、納入先の仕入れ担当者になったつもりで、営業マンとお客様と一緒に納入先の将来を考えて、提案をするようになりました。

－Ｋ氏の事例－
「他責」から「自分が出発点である仕事のし方」へ

Ｋ氏は「売るべき商品は会社が決める事だから、売れない商品しかつくれない会社が悪い」と声高々に叫んでいました。
そんなＫ氏が、「売るべき商品は、育てるものだ」自分がその商品を育てるためのワーキンググループを立ち上げてリードしています。

まったく同じ人が、同じ会社の同じ仕事にも関わらず、ここまで変化するのです。

なぜ変わるのか？
それは、非常にシンプルだと思います。

もともと、「考えて、変化する行動を取れる人たち」だったにも関わらず、トップが協力関係を築くことをせず、一緒に将来を考える時間をとってこなかったということです。

行動をトップが後押ししてこなかっただけなのです。

風土改革コンサルティングの現場では、社員は変わり続けています。

考えて行動する人になります。

変え続けるためには、社員との協力関係をベースにした「変える」というトップの行動が、必要不可欠な要素なのです。そのプロセスを実現するためには、「経営の軸」を中心とした会社のつくり込みをベースとするのです。


－テコ２－
トップの会社から私たちの会社へのパラダイム転換を図る

風土改革コンサルティングでは、「経営の軸」を中心とした会社のつくり込みのプロセスを踏むことで、“トップの会社”から“私たちの会社”へのパラダイム転換を図ります。

「経営の軸」とは、会社が「機能の集合体」から「チーム」への変化を実現する社員が共通で持つ判断軸である。

軸には３つの視点が必要です。

一つ目は、私たちの本当のお客様は誰か、私たちの提供する価値は何かという事業軸の明確化、再定義

二つ目は、私たちがその際に大事にするものは何かという、ＡかＢを迷った時に判断軸となる価値観の明確化

三つ目は、その結果、自分の仕事に対するやりがいと生活の質が向上するのかという自分たちとのつながり　です。

多くの会社には、中期経営計画や戦略が存在します。しかし、それに描かれているものを実現したときに喜ぶ人は何人いるのでしょうか。ひょっとしたら、喜ぶのは経営層だけではないでしょうか。

「経営の軸」は、最初から明確なものでなく、社員と共につくり込み、だんだんに精度をあげていくものです。

Ｎ社の例では、
「双方向の提案型組織になろう」という投げかけからスタートし、
「地域一番の販売店をつくっていこう」、
「部門間で協力しながら、そのお店のサポーターの役割を全員が果たしていこう」
と徐々に発展し、仕事のし方が変化し始めています。

これは、協力関係をベースにした対話から導き出したものであり、このプロセスを通じて、「トップの会社」から「私たちの会社」へのパラダイム転換が図られてきたのです。

－テコ１－でご紹介した事例、Ｎさん（仕入の仕事から提案の仕事への、「経営の軸」をつくりこんでいく中で起きた動きなのです。

私たちの会社をどうつくり込んでいくのかを考える社員の行動の量と質が、顧客への新たな価値創造をするための仕事のやり方改革につながっていくのです。


－テコ３－
経営の軸を中心とした会社のつくりこみに主体的に参加する社員の動機と動き

会社のつくり込みには、参加する社員の動機がその動きを左右します。ここである世話人の方－Ｋ社の30代後半の世話人－が語った動機を、語ったことばそのままにご紹介します。

まいったな～と思いながら、率直に述べさせていただきます。

●なぜ、この活動に参加しているのですか？

①苦しむ社員を救いたい（私も含めてですので、救われたい）。
②身内にすすめられる会社に勤めたい。柴田さん（注：スコラ・コンサルト代表）からの質問でこんな言葉「あなたの会社に身内をすすめられますか？」があり、感銘を受けた。
③社長だけに任せても、会社は変わらないと本気で思っているし、（今の社長には難しいと思う）どうせならそこに自分色を混ぜていきたいと思っている。
④一方で、社長はかわいそうだな～って思っている。だから力になりたいとも・・・

もうひとつの質問として勝手に言わせて下さい。（＾ｖ＾）

●続けていられるモチベーションは？

①「会社を良い方向に変えようと行動していることは、悪いことをしている訳ではない」というＫ社のＩさんの言葉に、勇気をもらい、今でも自分の信念と覚悟の源になっている。
②私たちの会社の秘めている力はこんなもんじゃないと強く信じている。（いつも裏切られますが・・・）

●この活動を通して、得たいものは何ですか？

①会社の収益を上げ、社員へ利益の分配をし、自分もその恩恵に預かる。（おまけに立場もついてきて、もっと活動しやすくなると尚良し）
②社内での信用・信頼関係
③自分が生きていたという証を残す・悔いなく生きる（やったんだという達成感）
④従業員でも会社を変えられるという成功事例をつくり、社内から俺も俺もなんて声が上がってきて、活気のある会社にしたい。

上記のＫ社の30代後半の世話人の方だけでなく、－テコ１、２－でご紹介したＮ社のＮ氏Ｋ氏もほぼ同じような動機から行動を開始したと語っています。

みなさんの会社にも、こういった動機を持っている世話人候補の方々がきっと存在します。今は、見えていないだけなのかもしれません。 ]]> http://www.keieisha.com/article/13149773.html ●儲かる企業風土をつくる２つの条件真に儲かる＝お客様の支持がダントツに得られる企業をつくるには、２つの条件が必要です。①本気で会社をよくしていきたいと思う社員が階層毎に存在すること②その社員どうしが立場を超えてありたい姿を実現するための協力関係を築いていることこの二つの条件をつくろうと努力している企業は数多くありますが、実現している企業は、少ないのではないでしょうか。例えば－経営層は、本気でよくしていきたいと思っているにも関わらず、現場層にそのように思っている社員が少ない。そ... 風土と儲けの関係 株式会社スコラ・コンサルト 2006-11-17T21:05:36+09:00 ●儲かる企業風土をつくる２つの条件

真に儲かる＝お客様の支持がダントツに得られる企業をつくるには、２つの条件が必要です。

①本気で会社をよくしていきたいと思う社員が階層毎に存在すること

②その社員どうしが立場を超えてありたい姿を実現するための協力関係を築いていること

この二つの条件をつくろうと努力している企業は数多くありますが、実現している企業は、少ないのではないでしょうか。

例えば
－経営層は、本気でよくしていきたいと思っているにも関わらず、現場層にそのように思っている社員が少ない。その状況を打開しようと指示命令で社員を動かし、「儲けの力」を幹部社員だけで強めているケース。
－「当社の製品は業界水準を超えている」、「売上・利益共に昨年度を上回っている」など、現状の「儲けの力」に対しての達成感または満足感を持ち、維持する事に力を入れている。その中では、問題意識を持つこと自体が周囲から特異な存在として認識され、言いだしっぺは損をしてしまうという雰囲気が充満しているケース。

両方のケースとも「儲けの力」はありますが、真に儲かる企業への取り組みには発展しないのです。
　

●業界ダントツを目指す風土改革が真に儲かる企業をつくる

企業が「儲かる」ための取り組みを大きく整理すると３つあります。

１．業界平均を目指す「不具合対策」という取り組み。

２．業界平均を大きく超えて行こうとする「改善」という取り組み。

３．業界ダントツを目指す「改革」という取り組み。

一つ目と二つ目の取り組みは、指示命令の範囲で実現が可能です。

しかし、三つ目の改革を実現するには、さきほど触れた２つの条件、①本気で会社をよくしていきたいと思う社員が階層毎に存在すること、②その社員どうしが立場を超えてありたい姿を実現するための協力関係を築いていることがないと実現はしません。

業界ダントツのありたい姿を実現するということは、トップを含めた会社の誰もが到達したことない未知の領域であり、本気で会社をよくしていきたいと思っている社員と一緒に答え作り出しながら進めていくという新たなプロセスを必要とします。こういった一連のプロセスをつくっていくことが企業風土改革なのです。


●固定客をつくるという「ありたい姿」を実現する階層を越えた取り組み

企業変革ストーリーでご紹介したＡＢＣ自動車販売の幹部社員が「新車販売台数よりも固定客をつくるためのCS（顧客満足）をマネジメントする方がはるかに難しい」と言っていたのが印象的です。

ＡＢＣ自動車販売にとって、新車販売台数をマネジメントするということは、「不具合対策」もしくは、「改善」の領域であり、固定客をつくるCSをマネジメントするということは、トップにとっても社員にとっても「改革」という未知の領域でした。

「固定客をつくる」という一見シンプルですが、改革の領域を要する「ありたい姿」を実現するには、幹部だけがいくら考えても、また、社員だけがいくらがんばっても実現はしないのです。

企業風土改革という一連のプロセスの中で、本気で会社をよくしていきたいと思う社員を見つけ、能力を引き出し、ありたい姿の実現に向けた協力関係を築きあげていくことが、真に儲かる＝お客様の支持がダントツに得られる企業風土を実現するのです。 ]]> http://www.keieisha.com/article/13149772.html ●あなたの会社は「悪循環のループ」に陥っていませんか？中堅・中小企業の最大の弱点は、会社の成長の可能性が”トップしだい”になっている傾向が強いということです。特に、オーナー経営者である社長が強力なリーダーシップをふるい、さらに先代からの役員がいるといった会社では、社員が自由に発言したり、自分なりに考えて仕事をしたりすることは必ずしも歓迎されません。また、社長のほうでも、現場の声や正しい情報が耳に入りにくく、自身も過去の成功体験に縛られがちな状態の中で、つねに経営判断をしていく... なぜ風土改革が必要なのか？ 株式会社スコラ・コンサルト 2006-11-17T20:49:59+09:00 ●あなたの会社は「悪循環のループ」に陥っていませんか？

中堅・中小企業の最大の弱点は、会社の成長の可能性が”トップしだい”になっている傾向が強いということです。

特に、オーナー経営者である社長が強力なリーダーシップをふるい、さらに先代からの役員がいるといった会社では、社員が自由に発言したり、自分なりに考えて仕事をしたりすることは必ずしも歓迎されません。

また、社長のほうでも、現場の声や正しい情報が耳に入りにくく、自身も過去の成功体験に縛られがちな状態の中で、つねに経営判断をしていくことになります。

こういう企業に共通しているのは、自由闊達に話し合えない萎縮した組織を抱えて、社長がひとりでがんばっていること。

社長は、黙って従うだけの社員に物足りなさを感じて、どんどんハッパをかけ指示を出す。

一方の社員は、「どうせ言ってもムダ」とあきらめてしまって自分で考えようとしない、という悪循環に陥っているわけです。

お互いに顔の見える組織だけに、この固定化した関係は簡単には変えられません。

その結果、社長のがんばり以上には会社が大きくならないという限界を自らつくってしまうのです。

中堅・中小企業にこそ風土改革が必要な理由がここにあります。 ]]> http://www.keieisha.com/article/13136442.html スコラ･コンサルトは、個人情報（特定の個人を識別できるもの）の重要性を認識し、その個人情報の適正な取得、保存、利用、処分等の取扱いと安全管理に努め、お客様からの信頼に応えていきます。--------------------------------------------------------------------------------個人情報の取扱いについて●法令の遵守スコラ･コンサルトは、個人情報の保護に関する法令およびその他の規範を遵守し、お客様の個人情報の保護に万... 個人情報保護方針 株式会社スコラ・コンサルト 2006-09-13T18:40:32+09:00 スコラ･コンサルトは、個人情報（特定の個人を識別できるもの）の重要性を認識し、その個人情報の適正な取得、保存、利用、処分等の取扱いと安全管理に努め、お客様からの信頼に応えていきます。

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2006年9月1日 株式会社スコラ・コンサルト ]]> http://www.keieisha.com/article/13136413.html ●スコラ・コンサルト オフサイト情報サイト http://www.keieisha.com/ のご利用にあたってスコラ・コンサルト ウェブサイト http://www.keieisha.com/ (以下、本ウェブサイト といいます)は、株式会社スコラ・コンサルトにて運営されております。本ウェブサイト内のコンテンツの著作権は、株式会社スコラ・コンサルトまたはその関連会社(以下、GPDといいます)が保有します。許可なく複製、転用、販売などの二次利用することは禁じます。また、コンテ... 著作権・商標について 株式会社スコラ・コンサルト 2006-09-13T18:04:38+09:00 ●スコラ・コンサルト　オフサイト情報サイト http://www.keieisha.com/ のご利用にあたって

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・リンクを希望される理由 ]]> http://www.keieisha.com/article/13129804.html 「なぜ社員は考えないのか？」「なぜ大事なことが伝わらないのか？」こんな悩みを抱えている経営者は多いのではないでしょうか。長年悩み続けているけれども、なかなか解決できない！そんな経営者の悩みにＱ＆Ａ形式でお答えしていきます。● 社長の悩みＱ＆Ａ ←こちらからご覧くださいそして、会社を変えるとはいったい何を変えることを指すのでしょうか。その結果として、どれだけの成果を生み出すことができるのでしょうか？● 会社を変えるとは ←こちらからご覧ください● 風土と儲けの関係 ←こちらから... ■なぜ会社は変われないのか 株式会社スコラ・コンサルト 2006-08-03T18:44:15+09:00 「なぜ社員は考えないのか？」
「なぜ大事なことが伝わらないのか？」
こんな悩みを抱えている経営者は多いのではないでしょうか。

長年悩み続けているけれども、なかなか解決できない！
そんな経営者の悩みにＱ＆Ａ形式でお答えしていきます。

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そして、会社を変えるとはいったい何を変えることを指すのでしょうか。その結果として、どれだけの成果を生み出すことができるのでしょうか？

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なぜ会社は変われないのかを皆さんと一緒に考えていきます。 ]]> http://www.keieisha.com/article/13129803.html 「なんとか会社を変えてやろう」こんなことを考えている方は決して少なくないのではないでしょうか。しかし、「本当に会社を変えるとなると、どうしたらいいのかわからない」というのが本音なのではないでしょうか。会社が変わるイメージが持てない！活動の全体像を描くことができない！適切な手法が見つからない！ここでは、こんな悩みをお持ちの方々に参考になる情報をお伝えします。● 企業変革ストーリー ←こちらからご覧下さい● 経営の羅針盤 ←こちらからご覧下さい● 変革５つ道具 ←こちらからご覧下... ■なんとか会社を変えてやろう 株式会社スコラ・コンサルト 2006-08-03T18:35:38+09:00 こんなことを考えている方は決して少なくないのではないでしょうか。

しかし、「本当に会社を変えるとなると、どうしたらいいのかわからない」というのが本音なのではないでしょうか。

会社が変わるイメージが持てない！
活動の全体像を描くことができない！
適切な手法が見つからない！

ここでは、こんな悩みをお持ちの方々に参考になる情報をお伝えします。

● 企業変革ストーリー　←こちらからご覧下さい

● 経営の羅針盤　←こちらからご覧下さい

● 変革５つ道具　←こちらからご覧下さい ]]> http://www.keieisha.com/article/13129802.html 会社が変わり始める、それを実感できる瞬間はあるのだろうか？そして、それは何を変えることから始まったのか？変革の現場で起こる感動のエピソード、社員の不満や本音、笑いたくても笑えない話など、本来は、変革の当事者でなければ知ることができない事実や感動を皆様にお伝えします。● 本気の社員が増えたという実感 ←こちらからご覧ください● 最初の一歩はここから始まった ←こちらからご覧ください● 変革現場エピソード ←こちらからご覧ください● ここが変だよ私の会社 ←こちらからご覧くだ... ■ここから会社は変わり始めた 株式会社スコラ・コンサルト 2006-08-03T18:20:34+09:00 会社が変わり始める、それを実感できる瞬間はあるのだろうか？
そして、それは何を変えることから始まったのか？
変革の現場で起こる感動のエピソード、社員の不満や本音、笑いたくても笑えない話など、本来は、変革の当事者でなければ知ることができない事実や感動を皆様にお伝えします。

● 本気の社員が増えたという実感　←こちらからご覧ください

● 最初の一歩はここから始まった　←こちらからご覧ください

● 変革現場エピソード　　←こちらからご覧ください

● ここが変だよ私の会社　　←こちらからご覧ください ]]> http://www.keieisha.com/article/13127948.html 「会社を変えよう」とか「変革」という言葉が昨今いろいろなところで使われています。果たして「会社を変える」ということは、一体どういうことをいっているのでしょうか。さて、ここでみなさんにひとつ質問です。「ご自身の会社を振りかえってみて、３年前と比べて会社は変わったと思いますか？」まぁ変わったといったら変わったともいえるけど、「うちの会社は変わった！」とははっきりいえないなぁと感じる人は多いのではないでしょうか。私たちは「会社が変わる」「変革が実現する」とは、従来のその組織が持って... 会社が変わるとは？ 株式会社スコラ・コンサルト 2006-07-21T17:03:08+09:00
さて、ここでみなさんにひとつ質問です。
「ご自身の会社を振りかえってみて、３年前と比べて会社は変わったと思いますか？」

まぁ変わったといったら変わったともいえるけど、「うちの会社は変わった！」とははっきりいえないなぁと感じる人は多いのではないでしょうか。

私たちは「会社が変わる」「変革が実現する」とは、従来のその組織が持っていた中心的なパラダイム※が変わるということだと考えています。

※パラダイムとは
〈現代用語の基礎知識〉によると「共有された一連の仮説。疑う余地のない暗黙の了解」。

ですから、表題の「会社を変える」というのは「その会社の多くの人が意識の中にこれまで持っていたパラダイムを変える」ということです。

会社はいろいろな次元でのパラダイムを持っています。
「こうすれば売り上げが伸びる」「管理職はこうあるべきだ」「部下とはこういう風に使うもの」などなど。

その中でも組織運営に大きな影響をもたらすのが「儲け方」に関するパラダイムです。別の言い方をすると、「顧客に提供する価値」に関するパラダイムということもできます。

『代理店を指導し、時にはプレッシャーやキャンペーンをかけ、商品を売らせる』メーカーから、『代理店と一緒になって顧客満足のことを考え、売り方を考える』メーカーへの変貌。

『新車売ること』が最優先の自動車ディーラーから『固定客を確保すること』を最優先とする自動車ディーラーへの変革。

これを実現することが、パラダイム転換＝変革の事例として挙げられます。

ここまでの話ですと、ただの戦略転換ではないかと思う人もいるでしょう。一見すると「戦略転換」です。

違いはその戦略転換をどんな価値観に基づいて行っているかです。

トップの方で新しい戦略を描き、その戦略転換が可能になるため設計図を描き、そのとおりに社員が動き方を変えるように促していくのは単なる「戦略転換」です。

「パラダイム転換」では、戦略転換と同時に働いている人のパラダイム（無意識の前提）を変えているということです。

つまり戦略を立てる人がパラダイム転換しているだけではなく、新戦略の実行者である社員のキーマンに関してもパラダイム転換あるいは主体的にパラダイム転換の準備が出てきているということです。

私たちが行っている風土改革は、トップと社員のキーマンたちが一緒になってパラダイム転換を実行していく作業とも言えます。

To be continued ]]> http://www.keieisha.com/article/13127887.html 販売台数から顧客満足へ －顧客感動型販売を実現するまでの700日○ お客様にとっても社員にとってもいい会社にしたいとがんばってきたんですがね・・・「私が長い間トップダウン型でやり続けてきたことのしっぺ返しなんでしょうね？ 最近は社員の主体性を大切にしているつもりなんですが、どうしても反応が返ってこないんですよ。いろいろ試しました。社員との昼食会や、無礼講の飲み会、でも、どうにも『のれんに腕押し』って言うんでしょうか、うちの社員は野心がないっていうか、『自分を主張したい』とい... 企業変革ストーリー 株式会社スコラ・コンサルト 2006-07-21T15:09:41+09:00 販売台数から顧客満足へ －顧客感動型販売を実現するまでの700日

○ お客様にとっても社員にとってもいい会社にしたいとがんばってきたんですがね・・・

「私が長い間トップダウン型でやり続けてきたことのしっぺ返しなんでしょうね？　

最近は社員の主体性を大切にしているつもりなんですが、どうしても反応が返ってこないんですよ。いろいろ試しました。社員との昼食会や、無礼講の飲み会、でも、どうにも『のれんに腕押し』って言うんでしょうか、うちの社員は野心がないっていうか、『自分を主張したい』という気持ちが薄いような気がするんです。どこかで私に対して『萎縮』しているように感じるんですよね。

私なりに、お客様にとっても社員にとってもいい会社にしたい、と願ってがんばってきたんですがね・・・」

○ 無礼講の飲み会でも本音は言いにくい・・・

「社長のことは尊敬しているんですよ。立派な考えを持っているし、『萎縮している』というのは違うんですよ。社長の期待に応えられていないのはわかっていますから、申し訳ないという気持ちのほうが近いのかなぁ。しかも、何か言っても、結局は社長のほうが正しい答えを持っているじゃないですか。

社長との昼食会や飲み会だって、本音で何でも話せといわれても正直困りますよ、いくら社長が顧客満足って言っても、店長クラスが古い体質だから若手にはどうしようもないってこととか。そういう古い体質の上司になんか物申そうものなら、絶対嫌がらせされますから。」

○「社員一人ひとりが顧客のことを考え、自ら動く」という仕事の仕方に変えなければならない

新規客ばかりを追いかける従来の営業スタイルではなく、付帯サービスや中古車販売などで既存客をリピーター化できないディーラーに将来はないとの思いから、山田社長は数年にわたり、顧客満足を経営の軸にしようと腐心してきた。

その為には、「これまでのように言われたことだけをやるのではなく」「社員一人ひとりが顧客のことを考え、自ら動く」という仕事の仕方に変えなければならないと考えた。しかし、山田社長のメッセージは上滑りし、現場では相変わらず目の前の新規客を追い求めて、既存客へのフォローが後回しにされてしまう現状を変えることができないでいた。


○ 風土改革キックオフ

「改革を一人相撲でやってきて、限界を感じていたのです。『制度や仕組みの土台になる風土から変えていく』というスコラさんの話を聞き、『これに賭けてみるしかない』という気持ちだったのです」

何から始めるべきかという課題ははっきりしていた。経営の軸の共有である。そのためには、トップが自らのビジョンを発信する場を作り、それについて社員一人ひとりが考える機会を作っていく必要があった。

スコラコンサルトよる講演を開催し、風土変革の必要性を訴えた後で、山田社長自身が熱意を込めてビジョンを語った。こうして前提条件を整え、プロセスデザイナー（以下：ＰＤ）は、交流型オフサイトミーティングを開催していった。ここで得られる現場の生々しい声こそが変革を次のステップへ押し進める材料になるからだ。

○トップにとっても社員自身にとっても大切な一歩

長年トップダウン型の組織に染まり、萎縮してしまっていた中堅以上でのオフサイトミーティングは進行が困難だった。「主体的な行動を」と呼びかけられても、新たな提案は新たな怒られる種、としか考えられず、議論はなかなか進展しない。

この状況を打破したのは、２０代の若手社員だった。「もう上を向いて仕事をするのではなく、お客様の方を向いて仕事をしようよ」
この言えそうで言えなかったひとことを初めてみんなの前で声に出したのだった。

その後、この場ではビジョンの話から、具体的に「こんなことをしてみたい」「あんな方法はどうか」という課題がなど様々な意見が出てくるようになった。

「そもそも顧客視点とは何か」などのような原理原則に立ち戻って語り合える雰囲気がオフサイトミーティングにはある。顧客満足の取組みを研究してみようというアイディアが生まれ、そしてそれは実行に移された。社員が自ら考え、自ら動いたことは、山田社長にとっても社員自身にとっても大切な一歩であると感じられていた。

○ トップの本気の思いが社員の動議づけに

ＰＤは真剣な表情で言った。
「山田社長、どんな形でもいいから社長の思い、考えを社員に伝えてください」
「叱ることも、トップダウンも否定しません。むしろ必要なことです。でも、山田社長は叱るときに『理由』を話しません。だから、社員側はなぜ叱られたかを理解することができず、同じミスを繰り返すばかりか、『怒られた』という事実だけが強く印象に残ってしまうのです」

以前ならきっと反論をしていたはずの山田社長だが、この活動を始めて以来、かつてからは考えられないほどの現場情報を入手できるようになったという事実もあり、じっと耳を傾け、そして自分自身への内省を試みることができた。

以後社員向けのメッセージを発信し続けた。

自分の思い、トップとしての重圧や迷いまで含めて、自分自身をさらけ出し、社員に語った。直接会うことも大切だが、どうしても目の前で言葉を交わすと上下関係が出てしまったり、ちょっとしたことで感情的になってしまう。メールであれば、冷静に落ち着いて、日ごろの社員への感謝や、照れくさくて言えないような自分の弱みも表現することができる。

山田社長の思いは、少しずつではあるが、確かに会社全体を変えていった。トップの本気を信じる人々が少しずつ現れ、それらはやがて社長の考えの理解につながり、社員への動機付けにつながっていった。

○ 社内の無用な誤解や対立を解消し、代わって仲間同士の信頼感が少しずつ醸成　

ＰＤは現場メンバーにトップメッセージの翻訳を心がけた。また、その都度、社員の反応を山田社長へフィードバックすることにも努めた。これをスコラ・コンサルトでは「参謀機能」と呼んでいる。

変革スタート時期には、社内にこのような「つなぎ役」がいないことも多く、今回も当面はＰＤが参謀機能を担う必要があった。

変革が進むなかで、参謀機能を務めることになったのが、事務局の杉山さんである。営業マネージャーだった彼は、現場のことも良く知っている上に、ひじょうに問題意識の高い人だった。高い問題意識で長年会社を見てきただけに、最初は会社への批判ばかりを繰り返していた。

彼の中での変化は、トップとの対話を通して訪れた。

トップの考えを聴いたり、質問したりする機会が増えていくうちに、「社長の言っていることは正しいのではないか。会社を良くしようと本気なんだ」と思うようになってきた。

自分が営業の現場にいるときには「言っても仕方ない、また叱られる」という気持ちが邪魔してトップの考えがすんなりと自分の中に入ってこなかったのだと気づくと、同じような状態にある他の社員の気持ちや立場を汲んで、自分が何をすべきかが見えてきた。

店舗に頻繁に出向いたり、若手と接触を持ち、トップの考えや意向を解説して廻る一方、現場の人間の気持ちを代弁して、トップに耳の痛いことでもしっかり伝える努力を重ねていったのである。この事が社内の無用な誤解や対立を解消し、代わって仲間同士の信頼感が少しずつ醸成されていく大きな要因となった。

○ 顧客満足度の向上が数字に表れ始める・・・

顧客満足のあり方を模索して各店舗を廻っていた若手メンバーたちは、自分たちで考え、自分たちで実行する主体性を着実に身につけてきていた。具体的に課題を解決しようという動きになっていった。課題解決型オフサイトミーティングが進むにつれ、次第にあきらかになった問題は「マネージメント層の古い体質」であった。

トップがいくら「お客様来店型の営業スタイルをめざせ」と言っても、現場の店長が「外を廻ってこい！」と言えば、やはり従わざるをえない。トップがもっと店長クラスにしっかり考えを伝えてほしいという議論もあったが、「店長に店の方針について聞いたり、話し合ったりできない我々の側にも問題があるのではないか」という意見も出始めた。店長への働きかけ方などを互いに知恵を出し合い、実行、検証を繰り返していった。

一方、経営層のバックアップをあり、実行のスピードが上がり、サービス内容や顧客満足度の向上が数字に表れ始めた。

○ 経営の一枚岩化
　
「社員が変わるにはトップ自身が変わらないといけないことがやっと分かりました。行動してみて、やっと腹に落ちた気がします。そういう意味では、うちの役員クラスはまだまだ『自分を変える』ということが腹に落ちているとは言いがたいと思います」

山田社長が長年にわたって強烈なリーダーシップを発揮してきたＡＢＣ自動車販売において、もっとも受動的になっていたのは、実は役員クラスであった。社員側から見れば、「トップと役員とで言っていることとやっていることが違う」というふうに映り、経営陣がバラバラなのではないかという不安感につながっていたのである。

そこでＰＤは、山田社長や石川さんとも相談しながら、役員オフサイトミーティングを毎週実施し、価値観の共有を図っていった。役員たちは特に立場や肩書きに縛られている傾向が強く、本音で話しはじめるまでにはある程度の時間が必要だったが、山田社長自らが自分の心を開いて話しかけ、役員一人ひとりの話をじっと受け止める努力を重ねた結果、次第に本質的な問題に踏み込めるようになっていった。

「『自分で考え、自分で動く』という風土変革の意図には、反対とか賛成とかの前に、意味がよく分からなかったというのが本音です。しかも、それを社長に問い返せばよかったのでしょうが、当時はそれが怖くてできなかったんですね」と、今では社長の右腕として会社を支えている常務の石川さんは語っている。

○ インフォーマル・ネットワークが会社の財産

このような活動を通して、店長改革や顧客満足の実績が得られていったのであるが、実はもっとも重要な成果物は、交流して一緒に働いたことでできあがった「部門や立場を越えたつながり」である。

たとえば、ＡＢＣ自動車販売においても、ある店舗で発生したクレームを巡り、その問題がすぐに違う店舗の技術に詳しい人間に伝えられ、その店舗の上司が数店舗の店長に呼びかけて対策チームを作り、クレームを受けた担当者だけでなく、会社全体として誠意ある行動を示した結果、顧客がその対応に感動して、逆にＡＢＣ自動車販売の大ファンになってしまう、というような例があった。
　
以前であれば、怒られることを怖れて、担当者はなんとか自分ひとりでやり過ごそうとし、それがかえって顧客の怒りに火をつけ、二次クレーム、三次クレームを引き起こしてしまったケースである。こういった会社の正式な組織（フォーマル・ネットワーク）とは別個の非公式な人と人のつながり（インフォーマル・ネットワーク）こそは、眼には見えなくともいざというときの会社の大きな財産になるのである。

○ 制約条件を跳ね返し全国のＣＳベスト１０に常時ランクインする繁盛店へ

風土の変革によって、主役たる社員の主体的な行動が常態化してくると、それまで制約条件だったものへの見方も変わっていく。「社長が…」、「役員が…」、さらには「世の中が…」といった自分以外の外部要因を制約条件にして、そこから抜け出す努力をしなかった社員たちも、今では「自分自身がどう行動するか」をベースに発想するので、制約条件がなくなったわけではないが、その存在に縛られることはなくなっていった。
　
その最たる例がある店舗で見られた。この店舗は、営業経験のまったくない店長と、新人の営業マンばかりで運営されていた。変革前であれば、このメンバー構成自体が、売れなくてもしかたがない制約条件となっていただろう。もちろん、このメンバー構成が不利な条件であることに変わりはない。しかし、この店舗では店長以下のメンバーで力を合わせて、顧客満足を主軸に据えた営業方針を繰り返し話し合い、実行と検証を重ねていった。

その結果、ほとんど既存客がいない状態からスタートだったにもかかわらず、車両整備などで入ってくる顧客に対し、高いレベルのサービスを提供して喜ばれ、来店客数を伸ばして、現在では全国のＣＳベスト１０に常時ランクインする繁盛店となったのである。

このような前向きで主体的な行動が評価され、実際に成果を出し始めると、変革へのスピードも加速され、ＡＢＣ自動車販売の全店で、従来の営業マンに頼る「訪問型」から、スタッフ全員で力を合わせる「来店型」への移行が行われるようになり、来店客数の増加とともに、店内での付加価値向上、効率化による生産性向上などを推進し、売上も利益もともに変革前を大きく上回ってきている。 ]]> http://www.keieisha.com/article/13127880.html ○ オフサイトミーティングとはなんでしょうか「オフサイトミーティング」とは、「気楽にまじめな話し合いの場」のことです。「オフサイト」とは、日常の職場（サイト）を離れて（ＯＦＦ）という意味です。一般的には緊張感のある日常の職場では、なかなかリラックスをすることができません。そこで職場を離れてミーティングをすることによって、リラックスしようという趣旨がこめられています。リラックスすることで、日ごろ言えない本音を話すことができたり、アイデアを出すことができたり、より本質的な議論がで... ■オフサイト・ミーティング 株式会社スコラ・コンサルト 2006-07-21T14:43:15+09:00 ○ オフサイトミーティングとはなんでしょうか

「オフサイトミーティング」とは、「気楽にまじめな話し合いの場」のことです。

「オフサイト」とは、日常の職場（サイト）を離れて（ＯＦＦ）という意味です。

一般的には緊張感のある日常の職場では、なかなかリラックスをすることができません。そこで職場を離れてミーティングをすることによって、リラックスしようという趣旨がこめられています。

リラックスすることで、日ごろ言えない本音を話すことができたり、アイデアを出すことができたり、より本質的な議論ができたりします。

それをねらいとして「オフサイト」で話をするのです。

○ オフサイトミーティングで何を話し合うのでしょうか

話し合いの内容はさまざまです。
その話し合いの目的によって、「交流型オフサイトミーティング」「課題解決型オフサイトミーティング」などと呼んだりします。

特に特徴があるのが「交流型オフサイトミーティング」で、このオフサイトミーティングの目的は「お互いを知ること」です。

お互いに日頃知らないプライベートなこととともに、会社や仕事に対して思っていることを語り合い、聴きあいます。そのことによって、「気づき」や「やる気」あるいは「連帯意識」などが生まれてきます。

詳しくあげると切りがないのですが、リラックスして、本音で話し合うことでいろんなことが起こってくるのです。

そんな変化の起点となりうるのが「オフサイトミーティング」という場なのです。 ]]> http://www.keieisha.com/article/13127710.html ● お問い合わせ受付中 ●○ お問い合わせはこちらからお願いいたします ⇒お問合せフォーム○ 資料のご請求はごちらからお願いいたします ⇒資料請求フォーム 参画型経営を「つくり込む」セッション 株式会社スコラ・コンサルト 2006-07-20T17:08:25+09:00 ●　お問い合わせ受付中　●
○ お問い合わせはこちらからお願いいたします　⇒お問合せフォーム
○ 資料のご請求はごちらからお願いいたします　⇒資料請求フォーム ]]> http://www.keieisha.com/article/13127943.html 例えば毎年計画を立てただけで、実行が伴わない業務計画と同じように、決めただけ、紙に落としただけ、会議で伝えただけでは、伝えたつもりになっているだけで、社員の腹に落ちては行きません。その理由のひとつには、策定した部門長自身が、実際にやっていることが言っている方針と一致していなかったり、違うことを言ったりするからです。社員はやっている事を信じるものです。「方針への本気度をいかに示すか」が伝わるポイントといえるでしょう。 社長の悩みQ&A 株式会社スコラ・コンサルト 2006-07-20T00:00:00+09:00
その理由のひとつには、策定した部門長自身が、実際にやっていることが言っている方針と一致していなかったり、違うことを言ったりするからです。

社員はやっている事を信じるものです。「方針への本気度をいかに示すか」が伝わるポイントといえるでしょう。 ]]> http://www.keieisha.com/article/13127888.html 「正直、『またコンサルか』という気持ちはありました。現場のことを何も知らないくせに、偉そうなことを言って、仕事が増えるのはかなわないなと思いましたよ。それに、会社を変えるには、社長や役員が変わってくれないかぎり、絶対に無理だと思ってましたから、『社員のやる気』なんて、勝手なことをよく言うなぁ、って。今は充実してますよ。少なくとも『やらされている感じ』はないですね。変革期間を通して、同じ社員同士だけでなく、社長や役員もみんな悩んでいるんだってことが分かりました。一人ひとりがこの... 企業変革ストーリー 株式会社スコラ・コンサルト 2006-07-19T00:00:00+09:00
今は充実してますよ。少なくとも『やらされている感じ』はないですね。変革期間を通して、同じ社員同士だけでなく、社長や役員もみんな悩んでいるんだってことが分かりました。一人ひとりがこの会社を支えていくんだと思いましたよ。

そういう意味では、あの社長のメールもすごかったですよね。あんなふうに自分をさらけ出してくれて…。やっぱり社長はすごいなと思います。でも、あんまり『すごい、すごい』って思うと、昔みたいに社長の前で萎縮しちゃうでしょ？だから、社長のことをあまりすごいって思わないようにしてるんです（笑）。」 ]]> http://www.keieisha.com/article/13127944.html いくつか理由は考えられます。○ 目下の問題解決に追われ、明日のことを考える余裕がない○ 自分自身にアイディアが枯渇している○ 新しい事にチャレンジするには、幹部として責任もリスクも伴うから －今のままいられるうちは安心、安全と守りに入ろうとする○ それまでの自分のやり方、考え方に固執し、なかなか変化できないまずいパターンは、悪気はないのですが、これまでの自分のやり方や考え方が一番正しい、自分の存在価値を守りたいという心理が働き、社内から出てくる新しいことをつぶしたり、邪魔し... 社長の悩みQ&A 株式会社スコラ・コンサルト 2006-07-18T00:00:00+09:00 ○ 目下の問題解決に追われ、明日のことを考える余裕がない
○ 自分自身にアイディアが枯渇している
○ 新しい事にチャレンジするには、幹部として責任もリスクも伴うから
－今のままいられるうちは安心、安全と守りに入ろうとする
○ それまでの自分のやり方、考え方に固執し、なかなか変化できない

まずいパターンは、悪気はないのですが、これまでの自分のやり方や考え方が一番正しい、自分の存在価値を守りたいという心理が働き、社内から出てくる新しいことをつぶしたり、邪魔したりする場合です。

「自ら変われなくなった幹部の存在価値は何なのか？」を考えるべきです。 ]]>