例えば毎年計画を立てただけで、実行が伴わない業務計画と同じように、決めただけ、紙に落としただけ、会議で伝えただけでは、伝えたつもりになっているだけで、社員の腹に落ちては行きません。

その理由のひとつには、策定した部門長自身が、実際にやっていることが言っている方針と一致していなかったり、違うことを言ったりするからです。

社員はやっている事を信じるものです。「方針への本気度をいかに示すか」が伝わるポイントといえるでしょう。

いくつか理由は考えられます。
○ 目下の問題解決に追われ、明日のことを考える余裕がない
○ 自分自身にアイディアが枯渇している
○ 新しい事にチャレンジするには、幹部として責任もリスクも伴うから
−今のままいられるうちは安心、安全と守りに入ろうとする
○ それまでの自分のやり方、考え方に固執し、なかなか変化できない

まずいパターンは、悪気はないのですが、これまでの自分のやり方や考え方が一番正しい、自分の存在価値を守りたいという心理が働き、社内から出てくる新しいことをつぶしたり、邪魔したりする場合です。

「自ら変われなくなった幹部の存在価値は何なのか？」を考えるべきです。

「あれやれ、これやれ」と細かいところまで常に指示、命令され仕事をこなしていると、指示、命令されたことだけをやっていればよい、またはそれしかできなくなってしまいます。過保護の子供と同じかもしれません。

あとは言われた以上のことをやろうとして、怒られたとか、怒られた人を見たという経験をした場合も、あきらめや怖さが先に立って言われた以上のことをやる勇気がもてなくなります。

言った以上に、考え行動してもらいたければ、考える習慣を持てる環境を整えることが必要です。まずは方向性（目的や判断基準）をきちんと示し、やりかたは任せていくなど考える機会を与えることが必要です。

また、社長が自分自身を振り返ること−自分の思ったことだけをやって欲しいと思っていないか、任せると言ったにも関わらずちゃぶ台返しをしていることがないか−も必要です。