━━ <社長と一緒に会社のことを真剣に考える社員を増やす> ━━━
発行：株式会社スコラ・コンサルト 中堅・中小企業サポートグループ
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「経営者.com」は、「社員を主役にする新しいトップダウンの形」を
目指している経営者の ために、５名のプロセスデザイナー（組織風
土改革の専門家）がお役に立つ情報をお届けしてまいります。
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■第21号 2008.07.14■
「経営者.com」より、メールニュースをお届けします。
今回のコラムは、プロセスデザイナー・岡村衡一郎がお届けします。
対話を通じた機会に「仕事の目的と自らの役割を深く考えること」は、
トップや社員にとってどのような変化と成長を促したのか。
いくつかの事例を通じて、読み取っていただければと思います。
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△▼ 「突破口は、総業務時間の25分の1の対話」 ▼△
プロセスデザイナー 岡村衡一郎
【プロフィール】⇒http://www.keieisha.com/category/1155202.html
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■3社3名のさまざまな変化
まず、3社3人の社員の方々の変化を紹介します。
この社員の皆さんは、風土改革の推進役（世話人）でした。風土改
革に取り組む前、彼らは下記のような思いや考えをもっていました。
●A社のNさん
「自分は年下だから、上司や年上の部下に遠慮して、言いたい
ことも我慢していた」
●B社のOさん
「社長だからできて当然。社長のできる事を拡大解釈をして、
社長が困っていても助けなかった」
●C社のFさん
「何でも、一人で解決できると思っていた。まわりにもそれを
望んでいた」
この皆さんは、トップから見れば、少しクセのある個性豊かな人
たちでした。不平・不満は言うものの、仕事では実績を出し、自部
門ではリーダー的な役割を担っています。その反面、トップの悩み
の種になる存在でもありました。例えば、方針や施策を実行しよう
とする際、ブレーキ役になってしまうことです。トップからすると、
“経営がめざす事と、逆方向にひっぱられる感覚”を感じるのです。
いつも本音で行動するぶん、仲間からの信頼は厚い。だからこそ、
その人たちの本気度や納得度がまわりに影響し、時としてブレーキ
役になってしまうのです
「中途半端な理由では、この人たちは本気では動いてくれない」
とわかっているものの、なんとかこの社員たちに「会社の将来をつ
くる役割を担って欲しい、果たして欲しい」というのが、トップの
思いでした。
■何が変化を促したのか
先に紹介した3人は、今、トップにとって頼れる存在であり、仲
間からもリーダーとして信頼を得て活躍しています。彼らの今の思
いを紹介しましょう。
●A社のNさんの変化
「年齢に関係なく、正しいと思ったことは、遠慮なく伝えてい
こう」
Nさんは、トップの後押しで実施された異世代間の話し合いの
場で、自分の考えを肯定してくれる仲間の存在に気づいたので
した。
●B社のOさんの変化
「社長にもできないことがあって当然。それを自分たちが
フォローすればいい」
Oさんは、社長を「全部自分で決めたい人だ」と思っていました。
でも、話し合いの場で社長が初めて自分が苦手なことを話して
くれたとき、社長にもできないことがあって当然だと思えたの
です。
●C社のFさんの変化
「まわりが協力してくれると、自分が考える以上のことができ
る。問題は宝の山だ。チームワークで壁を乗り越えられる」
Fさんは、自分の意見に反応をしてくれる人はいないと思って
いました。けれど、若手社員との対話の場でFさんの意見に対
し、「もっとこうすればよくなるんじゃないか」と言われ、
その意見に耳を傾けたことが変化のきっかけでした。
どの事例も、いちばん変化を促進したのは、腹を割った話し合い
の中で、自分が想定していた事とまわりの人の反応の違いがあった
事でした。
「きっとこう返ってくるだろう」という相手へのレッテルや自分
の思い込みが、まわりの人の強みを引き出しながら前に進めていく
ことにブレーキをかけていたのです。
話し合いに費やしたのは、総業務時間の”25分の1”。その話し
合いを通じて、自分の役割を再認識すること、そして、社長も含め
たまわりの社員を、お互いが”チームのメンバー”として関わって
仕事をしていくことにつながっていったのです。
（次回に続く）
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第22号は、引き続き、プロセスデザイナー岡村衡一郎がお届けいたします。
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━━ <編集後記> ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
第21号の内容はいかがでしたでしょうか？
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